In 1998 is de oorlog om talent begonnen. Talentmanagers en HR-professionals wilden de oorlog winnen en de strijd om high potentials stond hoog op elke agenda. Maar vandaag is deze strijd nog belangrijker dan ooit tevoren.
Dankzij Covid, veranderende werklandschappen en de evolutie van de technologie, verandert de focus van het zoeken naar talent. Talentmanagers en HR-professionals staan opnieuw voor nieuwe uitdagingen. Hun praktijken moeten ingrijpend veranderen om de concurrentie voor te blijven.
Voordelen van het identificeren van high potentials (Hoog Potentieel)
Ondernemingen die middelen besteden aan het identificeren, ontwikkelen en behouden van werknemers met een hoog potentieel, behalen doorgaans betere financiële prestaties.
Uit een recente studie van prof. Matthew Call en collega’s van Texas A&M blijkt bijvoorbeeld dat het toevoegen van een ster aan een team de prestaties met wel 15% kan verbeteren.
Een van de redenen voor deze dramatische impact is dat getalenteerde werknemers als positieve rolmodellen voor hun collega’s fungeren en als maatstaf dienen voor merkgeschikt, goed functionerend gedrag.
Bovendien vertegenwoordigen high-potentials vaak de “crucial few” van de Pareto-ratio in de talentpool van een bedrijf, aangezien zij een onevenredig grote bijdrage leveren aan de totale bottom line en prestaties van het bedrijf.
Hoewel de voordelen van high-potentials betrekkelijk duidelijk lijken, is de weg naar de selectie van high-potentials veel controversiëler. Een deel van deze puzzel bestaat erin te begrijpen waarom er behoefte is aan betere talentmanagementpraktijken, met name bij het managen van high potentials.
Huidige drijfveren voor het beheer van high potentials
De omgeving waarin goed op elkaar ingespeelde werknemers moeten concurreren, is sterk veranderd. De integratie van de technologische vooruitgang vereist ook nieuwe vaardigheden en bekwaamheden. Een McKinsey-onderzoek identificeert drie belangrijke drijfveren van het talentmanagementproces die gericht zijn op kandidaten met een hoog potentieel:
- De snelle toewijzing en verplaatsing van talent tussen projecten, indien nodig.
- De noodzaak om engagementstrategieën af te stemmen op getalenteerde werknemers
- Afstemming op bedrijfsstrategie en -doelstellingen.
Naast de drie bovenvermelde drijvende krachten werd in de studie ook de toegenomen oprichting en het gebruik van interdisciplinaire teams als een belangrijke differentiator voor bedrijven aangemerkt.
In een snel veranderende omgeving, waarin de voorkeur wordt gegeven aan een meer flexibele, taakgerichte benadering van werk boven een meer statische realiteit, wordt het beheren en op passende wijze ontwikkelen van werknemers met hoog potentieel van essentieel belang voor zowel strategische HR-functies als IO-practici.
Gezien de bovenstaande factoren moet de identificatie van dergelijke werknemers op de strategische agenda van elke talentmanagementfunctie staan.
Problemen bij het definiëren van hoog potentieel
Het lijkt misschien voor de hand te liggen, maar er bestaat nog lang geen consensus over wat high potential nu eigenlijk is.
Veel methoden om high potentials te identificeren dragen helaas bij tot deze verwarrende stand van zaken door een algemene benadering van high potential te propageren. De belangrijkste aanname van dergelijke modellen is dat kandidaten met een hoog potentieel universeel begaafd zijn en potentieel tonen voor elke functie waarin zij zich bevinden.
Dit kan gedeeltelijk te wijten zijn aan de solide wetenschappelijke gegevens over het voorspellend vermogen van cognitieve vaardigheden, probleemoplossend vermogen en logica, waarvan is aangetoond dat zij algemene indicatoren zijn voor arbeidsprestaties in stabiele levensfasen. Maar dit is niet het hele plaatje.
Uit onderzoek naar de wisselwerking tussen competenties en beroepsspecifieke criteria blijkt dat het in aanmerking nemen van specifieke competenties ook voor meer validiteit zorgt. In het licht van dergelijke onderzoeksresultaten lijkt het waarschijnlijker dat individuen een groot potentieel hebben voor zeer specifieke competenties en dus voor zeer specifieke soorten banen.
De juiste vraag is daarom niet “Hoe ziet high potential eruit?” maar eerder “Hoe ziet high potential eruit voor deze functie in deze organisatie?”
De notie van een universeel high-potential is grotendeels een mythe, een bijzonder nutteloze mythe voor IO-ers die de doelstellingen van de organisatie willen dienen.
Hoog potentieel als context-afhankelijk en meerlagig
Zodra high potentials worden gezien als contextgebonden en gerelateerd aan specifieke taken, vaardigheden, bekwaamheden en gedragingen, kunnen talentidentificatie- en talentmanagementprocessen gerichter en doelgerichter worden.
Zoals bij de meeste beoordelingstaken is het voor een nauwkeurige selectie van de juiste kandidaten van essentieel belang zo dicht mogelijk bij de baan te komen. Bovendien helpt het de HR-professional om te begrijpen in welke context potentiële werknemers moeten werken, als hij begrijpt welk merkgeschikt gedrag vereist is voor succes.
Wij zien high-potential als een veelzijdig kenmerk van het talent- en opvolgingslandschap. Om bijvoorbeeld high potential te zijn voor een bepaalde baan (d.w.z. high potential voor wat?), moeten kandidaten vaak beschikken over feitelijke vaardigheden en ervaring die relevant zijn voor de baan of de activiteiten die met de baan samenhangen.
Maar vaardigheden en ervaring zijn slechts een deel van het plaatje. Potentiële kandidaten moeten ook beschikken over de specifieke competenties die nodig zijn om goed te presteren en te slagen in de baan en in het bedrijf. Bovendien hebben kandidaten met veel potentieel vaak een solide mentale, motivationele en emotionele basis nodig om hun carrière op te bouwen. Deze aspecten kunnen op een wetenschappelijk verantwoorde wijze worden gemeten.