La guerre des talents a commencé en 1998. Les gestionnaires de talents et les professionnels des ressources humaines voulaient gagner la guerre et la lutte pour les hauts potentiels figurait en tête de tous les agendas. Pourtant, cette lutte est aujourd’hui plus importante que jamais.
Grâce à Covid, à l’évolution du paysage professionnel et au développement de la technologie, l’accent mis sur la recherche de talents change. Les gestionnaires de talents et les professionnels des RH sont à nouveau confrontés à de nouveaux défis. Leurs pratiques doivent changer de manière significative pour rester en avance sur leur temps.
Avantages de l’identification des hauts potentiels (High Potential)
Les entreprises qui consacrent des ressources à l’identification, au développement et à la fidélisation des collaborateurs à haut potentiel ont tendance à obtenir de meilleures performances financières.
Une étude récente menée par le professeur Matthew Call et ses collègues de l’université Texas A&M suggère par exemple que l’intégration d’une star à haut potentiel dans une équipe peut augmenter les performances de celle-ci jusqu’à 15 %.
L’une des raisons de ces effets spectaculaires est que les employés talentueux font office de modèles positifs pour leurs collègues et servent de référence pour un comportement hautement fonctionnel et conforme à la marque.
En outre, les hauts potentiels représentent souvent le « petit nombre décisif » du ratio de Pareto dans le vivier de talents d’une entreprise, car ils apportent une contribution disproportionnée au résultat et à la performance globale de l’entreprise.
Si les avantages qu’apportent les hauts potentiels semblent relativement clairs, la manière de les sélectionner est beaucoup plus controversée. Une partie de ce casse-tête consiste à comprendre ce qui rend nécessaire l’amélioration des pratiques de gestion des talents, en particulier dans la gestion des hauts potentiels.
Moteurs actuels de la gestion des hauts potentiels
L’environnement dans lequel les collaborateurs compétents doivent s’affirmer a beaucoup changé. L’intégration des progrès technologiques exige également de nouvelles aptitudes et compétences. Une enquête de McKinsey identifie trois principaux moteurs du processus de gestion des talents qui se concentrent sur les candidats à haut potentiel:
- L’affectation rapide et le déplacement des talents entre les projets en fonction des besoins.
- La nécessité d’aligner les stratégies d’engagement sur les collaborateurs talentueux
- L’alignement avec la stratégie et les objectifs de l’entreprise.
Outre les trois moteurs susmentionnés, l’étude a également identifié la création et l’utilisation accrues d’équipes interfonctionnelles comme un facteur de différenciation important pour les entreprises.
Dans un environnement en mutation rapide, qui privilégie une approche du travail plus flexible et axée sur les tâches plutôt qu’une réalité plus statique, la gestion et le développement approprié de collaborateurs à fort potentiel deviennent indispensables, tant pour les fonctions stratégiques des ressources humaines que pour les praticiens de l’OI.
Compte tenu des facteurs susmentionnés, la question de savoir comment identifier de tels collaborateurs devrait figurer à l’agenda stratégique de toute fonction de gestion des talents.
Problèmes liés à la définition du haut potentiel
Cela peut sembler évident, mais il est loin d’y avoir un consensus sur ce qu’est réellement le haut potentiel.
De nombreuses méthodes d’identification des hauts potentiels contribuent malheureusement à cet état de confusion en promouvant une approche générale des hauts potentiels. L’hypothèse principale de tels modèles est que les candidats à haut potentiel sont universellement doués et présentent un potentiel pour chaque poste dans lequel ils se trouvent.
Cela peut être dû en partie aux solides connaissances scientifiques sur le pouvoir prédictif des capacités cognitives, de la résolution de problèmes et de la logique, qui se sont avérées être des indicateurs généraux de la performance professionnelle au cours de phases stables de la vie. Mais le tableau n’est pas complet.
Les recherches sur l’interaction entre les compétences et les critères spécifiques à la profession montrent que la prise en compte de compétences spécifiques représente également un gain de validité. Au vu des résultats de telles recherches, il semble plus probable que les personnes présentent un potentiel élevé pour des compétences très spécifiques et donc pour des types d’emplois très spécifiques.
La bonne question n’est donc pas « à quoi ressemble le haut potentiel », mais plutôt « à quoi ressemble le haut potentiel pour ce poste dans cette organisation » ?
L’idée d’un haut potentiel universel est en grande partie un mythe, un mythe particulièrement peu utile pour les professionnels de l’OI qui veulent servir les objectifs de l’organisation.
Le haut potentiel en tant que contextuel et multidimensionnel
Dès lors que le haut potentiel est considéré comme dépendant du contexte et lié à des tâches, des capacités, des aptitudes et des comportements spécifiques, les processus d’identification et de gestion des talents peuvent être mieux ciblés et mieux orientés.
Comme pour la plupart des tâches d’évaluation, se rapprocher le plus possible du poste est essentiel pour sélectionner avec précision les bons candidats. En outre, le fait de comprendre quels comportements adaptés à la marque sont nécessaires pour réussir aide le professionnel RH à comprendre le contexte dans lequel les employés potentiels pourraient être amenés à travailler.
Nous considérons le haut potentiel comme une caractéristique à multiples facettes du paysage des talents et de la succession. Par exemple, pour avoir un haut potentiel pour un poste donné (c’est-à-dire un haut potentiel pour quoi?), les candidats ont souvent besoin de compétences et d’une expérience réelles qui soient pertinentes pour le poste ou les activités liées au poste.
Mais les compétences et l’expérience ne sont qu’une partie de l’ensemble. Un haut potentiel implique également que les candidats possèdent les compétences spécifiques nécessaires à une bonne performance et à la réussite dans ce poste et dans l’entreprise. En outre, les candidats à haut potentiel ont souvent besoin d’une base intellectuelle, motivationnelle et émotionnelle solide sur laquelle ils peuvent construire leur carrière professionnelle. Ces aspects peuvent être mesurés de manière scientifiquement fondée.