En 1998 se inició la guerra por el talento. Los gestores de talento y los profesionales de RRHH querían ganar la guerra y la lucha por los altos potenciales ocupaba un lugar destacado en todas las agendas. Sin embargo, hoy esta lucha es más importante que nunca.
Gracias a Covid, a los cambios en el panorama laboral y a la evolución de la tecnología, el enfoque de la búsqueda de talento está cambiando. Una vez más, los gestores de talento y los profesionales de RRHH se enfrentan a nuevos retos. Sus prácticas deben cambiar significativamente para mantenerse a la vanguardia.
Beneficios de la identificación de altos potenciales (High Potential)
Las empresas que dedican recursos a identificar, desarrollar y retener a los empleados de alto potencial tienden a obtener mejores resultados financieros.
Por ejemplo, un estudio reciente del profesor Matthew Call y sus colegas de Texas A&M sugiere que añadir una estrella a un equipo puede aumentar su rendimiento hasta un 15%.
Una de las razones de este dramático impacto es que los empleados con talento actúan como modelos positivos para sus colegas y sirven de referencia para un comportamiento apropiado para la marca y de alto rendimiento.
Además, los altos potenciales suelen representar los «pocos cruciales» de la relación de Pareto en la reserva de talento de una empresa, ya que contribuyen de forma desproporcionada a los resultados generales de la empresa y a su rendimiento.
Aunque los beneficios que aportan los altos potenciales parecen relativamente claros, el camino para seleccionarlos es mucho más polémico. Parte de este rompecabezas consiste en comprender qué es lo que impulsa la necesidad de mejorar las prácticas de gestión del talento, especialmente en la gestión de los altos potenciales.
Impulsores actuales de la gestión de los altos potenciales
El entorno en el que tienen que competir los empleados bien preparados ha cambiado mucho. La integración de los avances tecnológicos también exige nuevas habilidades y competencias. Una encuesta de McKinsey identifica tres impulsores principales del proceso de gestión del talento que se centran en los candidatos de alto potencial:
- La rápida asignación y movimiento de talento entre proyectos según sea necesario.
- La necesidad de alinear las estrategias de compromiso con los empleados con talent.
- Alineación con la estrategia y los objetivos de la empresa.
Además de los tres impulsores mencionados, el estudio también identificó la creciente creación y uso de equipos multifuncionales como un diferenciador clave para las empresas.
En un entorno que cambia rápidamente y que favorece un enfoque del trabajo más flexible y orientado a las tareas en lugar de una realidad más estática, gestionar y desarrollar adecuadamente a los empleados de alto potencial se convierte en algo esencial tanto para las funciones estratégicas de RRHH como para los profesionales de la OI.
Teniendo en cuenta los factores anteriores, la forma de identificar a estos empleados debería estar en la agenda estratégica de toda función de gestión del talento.
Problemas para definir el alto potencial
Puede parecer obvio, pero no existe en absoluto un consenso sobre lo que es realmente un alto potencial.
Muchos métodos de identificación del alto potencial contribuyen, por desgracia, a esta confusión al promover un enfoque genérico del alto potencial. El principal supuesto de estos modelos es que los candidatos de alto potencial están universalmente dotados y muestran potencial para cualquier puesto en el que se encuentren.
Esto puede deberse en parte a las sólidas pruebas científicas sobre el poder de predicción de la capacidad cognitiva, las habilidades de resolución de problemas y la lógica, que han demostrado ser indicadores generales del rendimiento laboral en todas las etapas estables de la vida. Pero esto no es todo.
La investigación sobre la interacción entre las competencias y los criterios específicos de la ocupación muestra que tener en cuenta las competencias específicas también añade validez. A la luz de los resultados de estas investigaciones, parece más probable que los individuos tengan un alto potencial para competencias muy específicas y, por tanto, para tipos de trabajo muy concretos.
Por lo tanto, la pregunta correcta no es «¿Qué aspecto tiene el alto potencial?», sino «¿Qué aspecto tiene el alto potencial para este trabajo en esta organización?».
La noción de un alto potencial universal es en gran medida un mito, un mito especialmente poco útil para los profesionales de las OI que quieren servir a los objetivos de la organización.
Alto potencial, ya que depende del contexto y tiene varios niveles
Una vez que el alto potencial se ve como algo contextual y relacionado con tareas, habilidades, capacidades y comportamientos específicos, los procesos de identificación y gestión del talento pueden estar más centrados y orientados.
Como en la mayoría de las tareas de evaluación, acercarse al máximo al puesto de trabajo es esencial para seleccionar con precisión a los candidatos adecuados. Además, comprender qué comportamientos apropiados para la marca son necesarios para el éxito ayuda al profesional de RRHH a entender el contexto en el que los empleados potenciales pueden necesitar trabajar.
Consideramos que el alto potencial es una característica multifacética del panorama del talento y la sucesión. Por ejemplo, para tener un alto potencial para un determinado puesto de trabajo (es decir, ¿un alto potencial para qué?), los candidatos suelen necesitar aptitudes y experiencia reales relacionadas con el puesto o con las actividades asociadas al mismo.
Pero las habilidades y la experiencia son sólo una parte del cuadro. Los candidatos de alto potencial también deben tener las competencias específicas necesarias para desempeñarse bien y tener éxito en el trabajo y en la empresa. Además, los candidatos de alto potencial suelen necesitar una sólida base mental, motivacional y emocional sobre la que construir su carrera. Estos aspectos pueden medirse de una manera científicamente sólida.